尽管功让张代表重高级干部选，姚远却知，离做高级干部差距。
，必须尽快提高，漏。
张冉帮抗抗，姚远更空闲。
抗抗忙候，早抗抗送公司，陪呆儿，骑摩托车。
主教优化组合产资源，像原先跟讲，低本，做利润。
产资源，包括。产原材料、设备、仓储、调度、计划安排，产员合理调配、技术工艺等等，属产资源。
件车间几产工房转圈，姚远力，管理产暴露缺点，。
，像教习，给试题考试，给提问题，让考虑，怎才避免，或者做更？
笨，既姚远提，知肯定让毛病，脑考虑毛病哪儿？
晚回，法改进方法姚远讲。
候，姚远才给评判，底哪，做法什？
二，根据新东西，工房重新鼓捣遍。
实践习，往往记忆深刻，比抽象理论习效。
段间，进步快许。
熟练调度车间产力，将整矿机产资源优化组合，资产整合，相简单许。
姚远做，首先根据形式，优化整合矿机产资源，打破车间格局，产计划产品计划外产分。
根据每级达产计划，致估算平均值，按照平均值，抽调全厂设备员，组计划内产集团，实旧计划体制，专门产计划产品。
剩余产力，再次进优化，淘汰掉落高耗低效率产设备段，组营集团，执新管理体制，专门产计划外产品。
新管理体制，包含姚远代化管理理念。比公司化经营，部统营销仓储机构，研机构市场调研机构，将公关部门，策划部门。
做产计划外产品产机构，单，按公司达产指令产功，充分避免分厂制财权放各政。
将，计划内块，越越。根据展形式，计划内产资源，逐渐调往计划外集团。
终，随计划内集团逐渐消亡，计划外集团将具代管理模式，新矿机，公司化管理团队，产品属专业化产工厂，功齐全，各负其责，效减少腐败环节。
逐渐思考熟计划。
，实计划，需定计谋。
知，管怎跟张代表苦口婆，放财权给车间危害，件车间取实际利益张代表，终走步。
，工身车间主任，见识知识，适应营销式市场化管理，必将混乱。
结果，各车间因干计划外产品盈利，反法避债务陷阱，投进材料少，钱见几，账。
仅此，因干计划外产品，计划任务搞乱七八糟，，间焦头烂额。
张代表因此焦头烂额。代，计划任务超额完，完。
矿机眼完计划任务，连边张代表满。
姚远预料步。
，黄河死，走投路候，才容易接受其更建议。
教候，给灌输观念，统领导，统销售，统产，才产混乱。
件车间两套产系统经验，指导整矿机产。
观念异正确，很快接受。
矿机计划外产品产遇阻力候，张代表肯定征求几主干部见，，已经主干部。
，法，，全厂产资源重新组合，划分计划内计划外两套指挥系统，产混乱。
果，建议张代表重视，拿份具体方案。
，姚远份计划步，离功远。
姚远做，历谋划。步，谁知底干什。
，姚远教，够进，。绝，姚远背，目。
姚远目教，让知觉盘棋枚棋。
今，枚棋挥。
姚远悉教导帮助，重新整合矿机产资源，建设计划内计划外两套系统方案，悄悄形。
，执套方案，方案策划具体领导，。
姚远深深知点，张代表聊候，稍稍侧敲敲边鼓，差。
夏刚，张代表亲主持，矿机综合产、材料、劳资、技术、财各部门骨干，立资产清查领导组，身资产进重新清查登记，资产整合打基础。
资产清查结束，矿机各车间根据厂部达，计划产品产均量，始初步资源重组。
产计划内需员、设备单独整合，倒，整合另单位。，每车间件车间，两套产系统。
数希望留计划内产品圈，因干任务，戏称“吃皇粮”，将保险。
，车间内整合，员设备，留给计划内，计划外差，完全本末倒置。
，基本熟，张代表厂部名义，立产资源办公室，调任办公室主任，负责审查调整先期各产单位整合状态。
张代表支持，姜严令，计划外产品集团，才必须设备。
资办公室，集批专业技术才，将需外部市场进全归类，确定主目标，针主产目标，再次重新组合各车间划拨，产计划产品，余产资源，立模具、铸造、型机加铆焊组装几车间。
，准备将立专门业务机构，调刘健负责。
，，资办公室躺纸计划，需报厂部研究，几经修改，才形实施方案，恐怕明。
转，矿机根据资办公室定型计划，始术，各车间始重新组合，立新产车间，干部进重调整，片混乱。
候，张代表求各单位搬重组程，影响计划内任务产，督促厂部产部门巡视，场问题场解决，其余交给。
调整程，经验，混乱难免，效率高。
正候，适合做调整。
因候矿机计划任务，工工资产资料保障，论再怎拖沓间，整工厂影响，升危及存步。
果程拖，或者再拖两，即便调整，市场经济全候，充足间挣够足够资金，研产品。
果初矿机，提走步，混乱首先建立外系统，打将条件外竞争基础，相信路走许。
至姚远代，呕沥血法扭转混乱，各政局，顺原产结构考虑存路，许限制，再本，法挥。
九八夏候，经近调整，矿机终理顺产关系，各部门干部调整位，结束混乱。
计划内集团立产部，由原主管产副厂长负责，领导班基本沿袭体制，负责级达计划任务产。
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，立产二部，姜任二部部长，处级待遇，使副厂长权力，主负责外承接各工业产品制造加工二部产调度安排。
做步，已经很错。
二十六岁姑娘，升层干部，代副厂长职责，张代表临压力，知。
压力仅内部论资排辈惯干部，更级怀疑。
什轻姑娘，提拔高岗位？