次谈话，竹便知指望瑞贝卡，更思问裴健。
假给裴健知，冯笕竹连点供货流程问题搞定，该丢脸啊。
网载教程，载，连续三，竹眼睛盯电脑屏幕间超四十五，竹仍绝很够。
销售毕竟技术或者产品，技术部产品线二二；销售，问题两三答案，每答案正确，需找什合适答案。
单纯文字材料教。
C.B.集团LEARNINGCENTER，雇员通LEARNING/CENTER申请课程。比觉LEADERSHIP（领导力）差，申请领导力培训；果觉影响力够，申请PRESENTATION/SKILL/TRAINING（演讲力培训），系统统计申请数，数满够始课程，课程讲师资深外企经理兼培训专。
竹迫及待知关OTR知识，相关培训课程报名数29（数满30则始课程），竹立马报名，网页跳转页－－－－－“培训费被CHARGE团队，请向您经理提交申请。”
竹厚脸皮向裴健求助，APPROVE（批准）申请链接，TRAINING/REQUEST（培训申请）打印拿给裴健。
“参加培训吗？”
裴健反问：“需做培训吗？”
竹：“因DOT/LIND/MANAGER（虚线经理）平工办公室外，指导工，希望够做相关培训，增加专业力。”
裴健指培训始期：“培训始期月，怎弥补段间工断层？”
“向公司经验打听，特别物流部客户服务部，给提供建议。”竹，培训让增值项目，觉怎该努力争取，“培训让工更专业更效率，高附加值培训课程。”
裴健却色平静：“建议参加项培训课程，因培训课程冗长周间，TIMEWASTING（浪费间），很理论性内容其实需知。”
“省钱…..”竹嘀咕句，整培训752金，竹认华东区销售团队数字，排除特别抠门像位。
裴健却：“找两给做培训，各半，物流经理波，客户服务经理CHLOE。”
“电话议吗？”竹惊喜，知客户服务部物流部很忙两部门，两部门经理尤其理万机，每接完电话打完单，请给做培训，啊。
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“，电话讲清楚。”裴健干脆，“明飞北京，培训程午邮箱。”
竹谢谢，裴健却耐烦挥叫离。
竹连忙退办公室，通订票订二飞北京机票，风风火火走。
两竹回海办公室，红光满。位坐，立马打电脑，候机厅写培训汇报给裴健。
订单拿，并味结束，相反，很工需接进。裴健求竹做宁展览OTR，味竹块工供货。首先核价格、其次查询应产品否仍产、进库存查询、计算缺货产品货间，通知经销商付款、确认付款货。
论哪环节，由参与其，竹间花间弄明白每环节KEYPERSON（关键物）谁。
举例，照明销售通常分三类，OEM销售、经销商销售直接项目销售。
其直接项目销售供货相复杂，因直投项目通常数字，许几百万甚至千万，牵涉灯具类型数。首先需整供货组织供货项目团队，由供货团队经理负责统筹，销售参与团队，团队员，却被PUSH（催逼）紧，赛马匹马，飞奔四蹄、控制方向头脑、被抽却马屁股。竹觉整供货流程，销售马屁股，再形象。
销售却像马鞭，因销售恨货二被送客户仓库。整供货团队，销售主工维系客户关系，尤其收款变更价格确认。
除却负责统筹供货项目经理负责联系客户销售外。团队与客户设计方交流便协调技术问题技术支持员、负责场安装调试场工程师、负责提供相关产品支持产品经理、管理跟踪订单状况客户服务部，除此外合责任变化审核由法律部进、管理应收款应付款由财务部负责、需采购部介入管理供应商订单。
OEM销售经销商销售两类OTR流程基本相，牵涉部门员少很。
场工程师技术负责需介入项目，因经销商负责场安装、调试维护及答疑；二给经销商OEM项目供货，因每张购销合金额较，通常专门设团队经理，由销售负责整流程。
竹圈做感觉迷茫、感觉方向给予指导原因。
除流程牵涉部门外，整项目做，什候轮订单管理部接，很讲究问题。通常合签订，订单管理团队销售做交接接管整项目。
虽解流程，竹仍觉工吃力。
报告给裴健，希望经理肯定，两，封邮件石沉海，裴健像。
竹点凉，懊悔怎摊管属经理，觉太眼光挑喜欢带经理。
正巧培训，培训讲师请散思维，列工，间究竟花哪，讨论积极，花班、花打电话找、花义邮件往复。
经此，竹感悟：觉做吃力，并身力问题，由谓INTERNAL/COMMUNICATION占太间，竹称“销售办公室内耗”。